股权激励的实施有哪些需要注意的细节?

股权激励到底从哪些人入手,该怎么分配股权,该给多少呢

1、什么是“现在的奋斗者”?

任正非明确提出可以将华为的员工分为三类

第一类,为普通劳动者。这些人应该按法律相关的报酬条款,保护他们的利益,并根据公司经营情况,给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。

第二类,一般的奋斗者。我们要允许一部分人不是积极的奋斗者,他们想着小家庭多温暖,想每天按时回家点上蜡烛吃饭,对这种人可以给以理解,也是人的正常需要。

第三类,就是卓有成效的奋斗者。他们要分享公司的剩余价值,我们需要这些人。分享剩余价值的方式,就是奖金与股票。要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享,因为这些人是我们事业的中坚,我们渴望越来越多的人走进这个队伍。

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我们这里讲的“现在的奋斗者”就是指第三类“卓有成效的奋斗者”,就是这些正在为公司创造更多价值的人。

2、怎么发现更多“现在的奋斗者”?

首先,公司的企业文化要有“鼓励雷锋,但决不让雷锋吃亏”的精神,让奋斗者享受多劳多得的待遇保障;其次,通过公司的绩效考核制度在内部形成良性竞争体系,让表现优秀的人能够脱颖而出被选出来,让表现不好的人有危机感;最后,给员工清晰的发展通道,不管是管理通道还是专业通道,让员工清晰地知道努力的方向。

3、怎么激励“现在的奋斗者”

关键是在方案的设计中直接予以体现,比如在定量方面,我建议股份数量的动态分配的,在相对长期的时间内,建立和优化个人贡献的评价标准,基于个人贡献分配股份数量;在收益方面,我建议股份收益也是动态优化的,在收益分配时加入绩效考核系数或者贡献系数,做得好就可以得到更多的奖金、贡献大就可以得到更多的回报。

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股权要给什么人——未来的优秀者

1、什么是“未来的优秀者”?

公司未来进一步发展壮大,光靠现有的团队在精力、智慧、资源等等方面都会有较明显的天花板,因此需要不断引进更多优秀的人才,注入新鲜的血液和更好的营养,这其中就包括行业的资源拥有者(比如公司业务上下游的资源、合作伙伴等重要人才)、行业的技术或研发专家(比如在行业内资深的专家、竞争对手的技术研发专家等)、行业的营销专家(帮助公司打开市场、渠道)等等

2、为什么要通过股权激励“未来的优秀者”?

21世纪,在“互联网”、“合伙人”时代,优秀企业之间对人才的争夺往往需要通过股权进行,高端人才一般薪酬要求很高,采用股权可以减少现金支付压力,比如在招聘高端人才时,假设需要百万的年薪,就可以通过二三十万工资、二三十万附加条件的奖金、五六十万的股权来实现,既减轻了企业的资金付出压力,也起到了“交钱交心”的作用,判断高端人才是否诚心投入,拿出真金白银才能更确保他在未来的重要岗位中全身心投入。

3、怎么处理好“未来的优秀者”与现有员工的平衡?

最终还是要讲究两个字:平衡。首先是预留股份总量的平衡,以防出现股份数量不够的情况,届时再重新启动的话,股权结构、股份数量、股份来源、股份价格等等都难以平衡;其次是预留股份分配的平衡,在预留股份分配上多少给内部成长起来的员工,多少给新引进的优秀人才,需要平衡;最后,提醒各位企业家朋友,处理好老员工与新近员工股东的平衡,对于非全职加入的人员,慎重给股份,否则未来很容易出现付出与所得极度不匹配的情况,大家就会心理不平衡。

股权要给什么人——潜在的卓越者

1、什么是“潜在的卓越者”?

人的潜能是无限的,只是有没有被激发出来而已。举个例子,一个瘦弱的女孩子,如果你给100块钱让她搬100斤砖头到楼上,她肯定会说搬不动。但如果这是100斤现金或者100斤金条,你跟她说搬上去了就是你的了,我保证她扛起来立马就走!所以说,人的潜能是可以被激发的,关键在于你用什么样的方式。企业的员工在仅仅打着一份工赚一份工资时,他可能是没多少动力的,但在拥有股权或者看到别人拥有股权参与大额分红时,他的动力或许就会充足很多。因此,我们这里讲的“潜在的卓越者”是指那些可以开发潜能但还没被开发出来的优秀员工。

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2、怎么发现更多“潜在的卓越者”?

千里马的发现在于伯乐,同样,优秀员工的挖掘在于公司内部的管理机制。一套良好的内部管理机制可以发现更多的、有潜能的员工。比如原麦当劳的CEO查理·贝尔,15岁的他在澳大利亚悉尼的京斯福特餐厅做兼职服务员,在麦当劳的培训、选拔、领导赏识之下,一步步成长,27岁就出任副总裁。因此,有潜在的卓越者,也得有一套富有激励性的机制才能挖掘出更多的潜在的卓越员工。具体到企业内部,是通过绩效考核、目标管理、股权数量分配来实现的,我们建议通过推行一套动态的、开放标准的股权激励机制,不是激励所有人,但人人都有机会,只要你为公司做出足够的贡献,你就可以成为公司的合伙人、股东!

3、怎么激励“潜在的卓越者”更有效果?

股权激励是一套甄选人、发展人的机制,怎么激励这些“潜在的卓越者”?关键是引导发挥他们的潜能!比如,在定人的时候不要一下子框死,谁谁谁有,谁谁谁没有,而是设定一个标准,符合了这个标准就可以有股权;另外,在定量的时候因个人的职级、年限、岗位类别等因素有一个起始量,但后续配股的数量就得根据他实际的贡献和工作表现来配了,这样,有志青年就有更充足的动力往前冲了。

股权要给什么人——紧密的合作者

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这次讲的“紧密的合作者”,更多的不是面向公司的员工,而是公司所处行业链条上的紧密合作者,比如公司的战略重点客户、核心供应商、优秀经销商等等,这些人跟员工的主要区别在于更多是提供资源或者整合资源,有些适合用股权绑定在一起,有些不适合。

经销商:以快消品行业居多,主要是帮助公司销售货物的,相当于公司的销售部门。和员工激励同样的逻辑,他们可以用股权绑定,但只绑定优秀的、依赖度高的经销商,既打造内部竞争的体系,又体现股权的稀缺性。至于具体的股权数量,可以与具体销售的业绩直接挂钩,激发他们的积极性。进一步还可以这么操作:经销卖的货越多,我们给他的价格可以越便宜、加上更多的股份、股份分红收益再乘上一定的系数,多重直接激励。

供应商:只有那些对公司主要产品影响重大的供应商才值得我们给股权,比如小米手机,最核心的零部件是CPU,而高通是手机CPU行业的老大,小米就需要高通入股自己,以取得高通最新CPU的首发权、后续的供货。事实上,高通的高管介绍说,“没有小米,就没有骁龙800和旗舰机”,骁龙800系列从诞生开始累计,小米占了高通中国区出货量的66%。

客户:一般只有战略重点客户、对公司业务影响较大的客户才值得我们给股权,因为如果大客户出现一些变动,对公司的销售、生产、利润等都会有比较重大的影响,甚至他可能换一家供应商。如果我们公司和战略重点客户通过股权绑定到一起,就如前面的高通和小米的例子,双方相辅相成,你赚的利润我也可以分到一杯羹,谁发展起来了都可以成就另一方,这个共赢机制,何乐而不为呢。

合作伙伴:比如我们聘请的营销顾问、技术顾问、管理顾问等,对我们公司具体的营销、技术、管理等方面提供直接的方案支持,必要的情况下也可以给一点股权绑定。因为这种服务是知识层面的,是智力支持,对方的用心程度、思考深度、经验丰富度直接影响到服务效果。一点点股权,既让这些合作伙伴更用心地为我们公司服务,又可以让他们做好的同时有额外的收获,这也是一个共赢的机制。

投资人:经过多轮融资,每一轮融资进来的资金,都对我们公司阶段性的发展起到了很大的作用,包括投资人介绍的投资者、领投的引进跟投的,都对公司发展关键节点上起到了关键的作用,也很适合用股权绑定。

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